Changer — pourquoi c’est si difficile. Et comment ça devient possible.
- Lionel Drouvin
- il y a 6 jours
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Par Lionel Drouvin — Médiateur & Coach en relation
La plus grande difficulté pour changer n’est pas un manque de volonté. Elle se situe bien en amont. Cet article explore les origines profondes du conflit — intérieur et extérieur — et ce qui rend le changement à la fois difficile et possible. Pour les dirigeants, entrepreneurs et responsables qui pressentent que quelque chose doit bouger — en eux et autour d’eux.
Le conflit commence avant les autres
Aussi loin que je me souvienne, je me suis senti mal à l’aise avec le conflit. Avec les disputes. Avec les confrontations. Cette gêne m’a privé, depuis l’enfance, de bien des légèretés et de la richesse que toute relation porte en elle en potentiel.
Ce malaise, je l’ai longtemps cru personnel — une fragilité, une limite. Avant de comprendre qu’il était universel. Que chacune et chacun de nous porte, à des degrés divers, cette même gêne face au conflit. Et que cette gêne a une origine bien précise.
Le conflit n’apparaît pas entre les personnes. Il apparaît d’abord en chacune d’elles — puis trouve autour d’elle les personnes avec lesquelles il va résonner.
En arrivant au monde, nous dépendons entièrement de notre premier cercle — famille, figures d’attachement, adultes référents. Cette dépendance est nécessaire et vitale. Nos besoins fondamentaux — dormir, manger, être en sécurité, être stimulé, être aimé — ne peuvent être satisfaits que par eux.
Très tôt, le bébé perçoit — via ses sensations, bien avant les mots — que certains de ses comportements semblent plus adéquats que d’autres dans ce premier cercle. Sans avoir la capacité cognitive de faire autrement, il effectue un tri. Il abandonne certaines de ses qualités naturelles — celles dont les effets lui semblent inconfortables, voire dangereux pour son appartenance au groupe. Et en abandonnant ces qualités, il abandonne simultanément les besoins essentiels qu’elles nourrissaient.
Le jeune enfant se sur-adapte. Dans une sorte de soumission silencieuse et inconsciente aux adultes qui l’entourent.
C’est là que naissent les premiers conflits humains — dans ces interdictions que l’on s’impose à son propre insu, dans les confusions qui s’ensuivent, dans le jeu des compensations qui s’installe peu à peu.
Le conflit extérieur n’est que le reflet de ce conflit intérieur.
Qui prend les commandes ?
Le commandant de bord d’un avion ne demande pas au pilote automatique de choisir la destination. Il lui confie la mission de l’assister pour maintenir le cap. Ce n’est lui qui décide. Ce n’est lui qui commande.
Quand les remous d’un conflit se présentent — dans une équipe, entre associés, au sein d’une direction — une question s’impose : qui prend les commandes ?
Nous — avec notre conscience et notre capacité à choisir.
Ou notre pilote automatique — avec toutes les réponses préenregistrées qu’il a accumulées au fil du temps. Ces réponses programmées, automatiques, rapides, mécaniques — construites depuis l’enfance pour nous protéger du rejet, de l’exclusion, du danger.
Le pilote automatique n’est pas l’ennemi. Certaines de ses réponses nous protègent réellement. Mais d’autres nous enferment dans des réactions inadaptées à la situation présente.
Le conflit, je le vois aujourd’hui comme un indicateur d’une incohérence qui s’est fait passer jusque-là pour une cohérence. Soit j’en prends la responsabilité d’apporter ma réponse consciente, soit c’est mon pilote automatique qui apporte la sienne.
Et sa réponse est toujours basée sur le passé.
La mienne a le potentiel de la nouveauté, le goût de l’inconnu, la saveur de la surprise, le parfum du grand large.
Quand deux manques se rencontrent
Lorsque le conflit se joue entre deux personnes ou deux collectifs, ce qu’il met en lumière ce sont des manques qui résonnent, qui s’opposent et se répondent.
Prenons Paul et Jean. Ils travaillent au sein de la même entreprise. Paul est responsable des services généraux — bienveillant, serviable, gentil. Jean dirige la production — charismatique, influent, plein d’autorité. Lors de leurs réunions, on sent « de l’électricité dans l’air ».
Dans l’interaction avec Jean, Paul a tendance à se mettre en retrait, à devenir transparent, presque absent. C’est justement ce comportement qui insupporte Jean. À son insu, ce dernier part dans un excès de charisme et d’autorité — il devient froid, dur, intransigeant. Et ça, ça met Paul en allergie. Cette allergie le pousse dans encore plus de transparence, encore plus d’absence. Et la réaction de Paul pousse Jean à encore plus de froideur. Dans cette spirale infernale, chacun se réfugie dans ses retranchements.
Ce qui se joue ici : Paul, craignant d’être vu comme autoritaire et froid, s’interdit l’accès au charisme. Jean, craignant d’être perçu comme trop gentil et transparent, se prive totalement de bienveillance. Ce faisant, l’un et l’autre se coupent d’une part essentielle de leurs besoins pourtant légitimes et naturels.
La sensation de manque de l’un allergise l’autre. Et vice-versa. Les deux pilotes automatiques s’activent simultanément, à la vitesse de l’éclair, avec la force du tonnerre.
Mais il y a une autre réponse possible.
Nous ne sommes jamais incohérents
Nous ne sommes jamais incohérents. Le problème n’est pas un manque de cohérence. Non — le problème vient du manque sur lequel se construit la cohérence.
Chaque pensée, chaque idée, chaque action s’articule sur une cohérence à toute épreuve. Tout ce que nous mettons en œuvre depuis notre naissance vient corroborer les héritages, les apprentissages. C’est un échafaudage dans lequel chaque élément s’appuie sur le précédent et se prépare à supporter la charge du suivant.
Comme je l'écrivais dans un précédent post, cet échafaudage devient très vite un échafaud qui nous coupe de nous-même et nous fait perdre la tête.
Rien ne semble être laissé au hasard dans cette construction mécanique dans laquelle le manque de nous est silencieusement criant.
Changer — pourquoi c’est si difficile
La plus grande difficulté pour changer n’est pas un manque de volonté. Elle se situe bien en amont de cela.
Depuis l’enfance, nous nous sommes forgé une identité, un mode de pensée, des comportements en conséquence. Tout cela est devenu notre normalité. Et comment remettre en question ce que l’on qualifie inconsciemment de normal ? Ce qui est normal est normal — et ce qui ne l’est pas ne l’est pas. C’est le premier verrou.
L’édifice que nous avons construit tient à grand renfort d’un échafaudage constitué de bric et de broc accumulé au fil du temps — par nous et par nos prédécesseurs. Prendre conscience que cet édifice repose sur des fondations en partie instables — c’est en soi une r-évolution qui paraît inaccessible, même quand on y met de la volonté. Car remettre en question ce système, c’est prendre le risque de se faire éjecter du groupe. De perdre une place qui, bon an mal an, nous semblait acquise — même si elle est pleine d’inconforts plus ou moins insupportables.
À y regarder de plus près — nous avons tous vécu ce type de situation et les sensations inconfortables qui s’en suivent.
C’est pourquoi je vois le changement comme un mouvement en trois r-évolutions successives — trois étapes qui s’inscrivent dans le même élan :
Première r-évolution — la remise en question
Avoir la capacité de questionner ce que l’on tient pour normal — et pour cela, saisir toutes les opportunités qui passent à notre portée. Voir le mécanisme à l’œuvre. Reconnaître que ce qui semblait une vérité est en réalité une construction — héritée, conditionnée, programmée, souvent inconsciente. C’est le début de tout.
Deuxième r-évolution — la responsabilité
Accepter d’apporter ses propres réponses — sans faire référence, aux croyances intégrées consciemment et inconsciemment au fil du temps, ou en tout cas en questionnant dès que possible. Être responsable, ce n’est pas être coupable. C’est reconnaître sa capacité à être l’auteur de sa propre vie. C’est l’étape de l’exploration puis de la refonte de nos fondations — et cela nous remue profondément à l’intérieur tant les peurs s’activent pour défendre le système en place.
Troisième r-évolution — la tenue dans le temps
C’est souvent la plus difficile. Comme le disait Einstein, la force de l’habitude est la plus grande force dans l’univers. La pression des habitudes et la pression sociale sont immenses — elles tendent à ce que les comportements habituels reprennent leur place et nous poussent à rentrer dans le rang. Tenir ses nouvelles réponses dans la durée et continuer à les faire évoluer, face à cela, est un acte de souveraineté quotidien.
Cela demande de la maturité, et à la fois sur un plan, c'est aussi un jeu d’enfant. Car c’est précisément là que tout a commencé. Dans l’enfance.
Et c’est là que l’innocence, l’insouciance, la curiosité et l’émerveillement redeviennent des ressources précieuses pour avancer dans ces remises en question.
La Boussole relationnelle — mettre des mots sur nos maux
C’est de cette compréhension qu’est née la Boussole relationnelle — un outil que j’ai développé au fil de mes années de pratique en coaching relationnel et en médiation.
La Boussole relationnelle nous permet de mettre des mots sur nos maux.
Elle cartographie quatre directions :
• Au Sud — une qualité naturelle que vous portez depuis toujours
• À l’Ouest — le piège-refuge dans lequel vous tombez sous pression
• Au Nord — la qualité que vous vous interdisez depuis trop longtemps
• À l’Est — ce qui vous agace chez les autres — et ce que cela révèle sur vous
Elle accompagne les trois r-évolutions. En nous donnant accès à des qualités naturelles dont nous nous étions privés — et en nous permettant de stabiliser celles dont nous avions gardé l’accès ouvert — elle renforce notre volonté et notre lucidité face au mécanisme. Elle ne fait pas le travail à notre place. Elle éclaire le chemin.
Ensuite — c’est à nous de jouer.
Parce que oui, cela demande de la maturité et à la fois, sur un plan, c’est aussi un jeu d’enfant — car l’innocence, l’insouciance, la curiosité et l’émerveillement sont ici pleinement nécessaires pour avancer dans ces remises en question.
La médiation : au-delà du conflit, être ensemble pour le meilleur
La médiation résout le conflit déclaré. C’est le début — pas la fin.
Ce qui compte ensuite, c’est que la nouvelle organisation ne se fige pas à son tour. Que les décisions prises ne restent pas lettre morte. Que le changement reste vivant.
« La médiation fait tomber les murs. Le coaching relationnel éclaire chacun sur le fait qu’on n’en a plus besoin pour être en sécurité. »
Lorsque nous résolvons nos conflits intérieurs, nous nous apaisons. Et en conséquence, nos relations avec les autres s’apaisent — instantanément, durablement.
Il est possible qu’un jour le conflit n’ait plus lieu d’être — le jour où chacune et chacun de nous reconnaître et nourrira tous ses besoins réels, avec toutes ses qualités naturelles. Ce jour-là n’est pas une utopie. C’est une direction.
« Il n’est pas nécessaire de se comprendre et de s'entendre pour s’aimer. Mais ça peut aider. »
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Lionel Drouvin est médiateur et coach en relation. Il accompagne dirigeants, entrepreneurs et responsables d’association à traverser les conflits, transformer les dynamiques relationnelles et avancer ensemble pour le meilleur — en Hauts-de-France principalement.
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