Le manque de cohérence ou la cohérence du manque ?

 Par Lionel Drouvin — Coach en relation & Médiateur

Et si le vrai problème dans nos relations — personnelles et professionnelles — n’était pas un manque de cohérence, mais la cohérence d’un manque installé depuis l’enfance ? Un article sur les qualités naturelles que nous nous interdisons, les besoins que nous apprenons à oublier — et ce que cela coûte aux individus comme aux organisations.

Nous ne sommes jamais incohérents. Le problème n’est donc pas un manque de cohérence. Non, le problème vient du manque sur lequel se construit la cohérence.

Pour moi, chaque pensée, chaque idée, chaque action s’articule sur une cohérence à toute épreuve. Tout ce que nous mettons en œuvre depuis notre naissance vient corroborer les héritages, les apprentissages. C’est un échafaudage dans lequel chaque montant, chaque barre de force, chaque passerelle, chaque attache, chaque lien conforte un ensemble qui se maintient et s’auto-maintient debout dans un équilibre plus ou moins précaire en appui sur un terrain non-stabilisé. Chaque élément s’appuie sur le précédent et se prépare à supporter la charge du suivant. C’est une machinerie hyper bien faite. Mais cet échafaudage, un temps nécessaire, finit si l’on ni prend garde par emprisonner l’œuvre en elle-même. Elle l’empêche de respirer, la cale sur une ligne de conduite, sur des rails, et la contraint à rester dans une certaine posture telle une statue sans liberté.

Dans l’histoire, cette œuvre, c’est nous ! Et le hic, c’est que l’échafaudage devient très vite un échafaud qui nous coupe de nous-même et nous fait perdre la tête.

Rien ne semble être laissé au hasard dans cette construction mécanique dans laquelle le manque de nous est silencieusement criant.

Ce manque, il se construit déjà avant même notre naissance. Les informations que l’embryon puis le fœtus reçoivent lui donnent une couleur, une empreinte, une structure à mémoire de forme. Alors sur un plan, c’est très bien car cela nous permet de naître, d’être et d’évoluer avec des atouts indispensables pour notre survie. Mais comment dépasser cet état de survie quand l’emprise est totale — et que, enfants, nous n’avions aucun moyen de la questionner, encore moins de la remettre en cause ? Plutôt que de le renforcer, comment dépasser la peur de l’effondrement de l’échafaudage qui conduirait à l’exclusion, au rejet du groupe synonyme de mort.

L’idée ici n’est pas de jeter le bébé avec l’eau de bain avec l’objectif de se débarrasser de la moindre trace de conditionnement. Non, pour moi, c’est questionner pour discerner ce qui est bon et sain de ce qui ne l’est pas. C’est développer une lucidité libre de tout engagement secret, libre de la charte enrubannée d’un lien du sang. C’est se libérer du carcan invisible et pourtant puissant, puis tenir debout —enfin— par soi-même. Faire ses choix éclairés.

Certes, quand elle émerge, l’idée de déconstruire cette cage en millefeuilles est effrayante, parce que nous sommes éduqués à ne pas avoir accès à de telles questions. Et pourtant, pour notre unicité et notre singularité, cette sécurité que semble offrir l’échafaudage a le goût amer d’un danger de non-évolution. Ici, la révolution est simplement un tour sur soi-même, puis de recommencer. Un véritable cercle de captivité. La vraie sécurité, c’est justement de lâcher cet enchêvetrement de bric et de broc qui nous vient d’un nombre incalculable de générations et de reconstruire à notre main notre verticalité mobile.

Pour être admis dans notre groupe, notre tribu, notre famille au sens propre et au sens large du terme, nous nous coupons petit à petit de nos ressources primordiales, dont nos Qualités-naturelles. Enfant, dès que nous percevons que telle qualité est jugée inadéquate et inacceptable par notre entourage proche, nous nous en interdisons l’accès. En conséquence, nous nous coupons du besoin en lien avec cette qualité.

Ainsi, le problème n’est pas la cohérence en elle-même mais le manque creusé par l’abandon de certaines de nos propres qualités et qui nous pousse à tenir debout à coup d’artifices.

Des qualités que l’on s’interdit. Des besoins que l’on oublie.

Revenons un instant sur ce mécanisme.

Un enfant naît avec un équipement remarquable — des qualités naturelles qui lui sont propres, uniques, incarnées. Pas des qualités acquises. Pas des qualités méritées. Des qualités qui sont là, dès le départ, comme une boussole intérieure qui indique naturellement le nord magnétique.

Mais très tôt, l’enfant apprend. Il observe. Il interprète.

Il perçoit — souvent sans que personne ne le lui dise explicitement — que telle qualité dérange, gêne, inquiète, agace dans son entourage. Que quand il est trop vif, trop direct, trop sensible, trop affirmé, trop indépendant — quelque chose se tend autour de lui. Un regard qui change. Un silence qui pèse. Une intonation qui agresse. Un retrait qui fait mal.

Et pour un enfant, ce retrait a le goût de l’abandon. De l’exclusion. De la mort symbolique.

Alors il choisit — sans le choisir vraiment, sans en avoir conscience — de mettre cette qualité de côté. De l’éteindre. De la ranger quelque part où elle ne dérangera plus personne.

Ce faisant, il ne perd pas seulement une qualité. Il se coupe simultanément du besoin réel que cette qualité nourrissait. Et ce besoin — privé de son chemin naturel — ne disparaît pas. Il reste là, en attente, en coulisses, sourd et persistant.

Nos besoins réels sont comme un point d’arrivée. Nos qualités naturelles, le chemin pour y arriver. Quand on barre le chemin, on ne supprime pas la destination — on la rend inaccessible.

Et c’est là que commence la compensation. Les détours. Les excès dans d’autres directions. Les comportements que l’on ne comprend pas tout à fait soi-même. Les réactions qui nous surprennent. Les tensions qui reviennent, toujours au même endroit, avec les mêmes personnes, dans les mêmes situations.

Ce n’est pas un hasard. C’est une cohérence. Une cohérence construite sur le manque.

Et puis vient l’entreprise.

L’enfant grandit. Il entre dans le monde professionnel — avec son équipement, ses qualités accessibles, ses qualités interdites, ses besoins nourris et ses besoins oubliés.

Il rejoint une organisation. Une équipe. Une culture d’entreprise.

Et là — sans que personne ne le décide, sans que personne n’en soit conscient — le même mécanisme reprend. Sous une autre forme. Avec d’autres règles. D’autres codes. D’autres injonctions implicites.

« Ici, on ne montre pas ses émotions. » « Ici, on est efficace, pas sensible. » « Ici, un bon leader ne doute pas. » « Ici, l’initiative individuelle doit rester dans le cadre. »

Ces phrases ne sont presque jamais dites explicitement. Elles se lisent dans les comportements, dans ce qui est valorisé, dans ce qui est sanctionné — parfois très subtilement. Dans ce que le manager valorise dans un compte-rendu. Dans ce qui fait sourire ou froncer les sourcils en réunion.

L’organisation, sans le vouloir, prolonge le travail commencé dans l’enfance. Elle dit à ses collaborateurs — à tous les niveaux, du stagiaire au directeur général — quelles qualités sont les bienvenues. Et lesquelles doivent rester à la porte.

Ce n’est pas de la malveillance. C’est de la cohérence. La cohérence de l’organisation — construite sur ses propres manques, ses propres héritages, ses propres interdits fondateurs.

Le piège que personne ne voit venir

Le manque que nous avons nous-même créé —sans avoir conscience qu'un autrement est possible— est particulièrement mis en lumière dans certaines de nos relations. Il apparaît sous forme de tensions qui peuvent parfois être extrêmes.

« Paul et Jean travaillent au sein de la même entreprise qui fabrique des pièces pour l’aéronautique. Paul est responsable des services généraux. Tout le monde s’entend pour dire que c’est quelqu’un de gentil, bienveillant, serviable. Jean lui dirige toute la partie production. C’est une personne charismatique, influente, pleine d’autorité. Lors des réunions indispensables au bon fonctionnement de la boîte, on peut sentir « de l’électricité dans l’air ». Il y a de la tension entre eux et celle-ci rejaillit sur leurs équipes respectives. Dans l’interaction avec Jean, Paul a tendance à se mettre en retrait, à devenir transparent, presque absent. C’est justement ce comportement-là qui insupporte Jean. À son insu, ce dernier part dans un excès de charisme et d’autorité. Il devient froid, dur, intransigeant. Et ça, ça met Paul en allergie. Cette allergie va le pousser et le piéger dans encore plus de transparence, encore plus d’absence qui ressemble à de la mollesse. La réaction de Paul pousse Jean à encore plus de froideur, de dureté, d’autoritarisme arbitraire — son piège. À cet instant, dans cette spirale infernale, chacun se réfugie dans ses retranchements. »

Ce qui est mis ici en lumière, c’est que d’un côté, sans s’en rendre vraiment compte, craignant d’être vu comme quelqu’un d’autoritaire et froid, Paul s’interdit l’accès au charisme et se garde bien d’user de toute autorité. De son côté, par peur d’être perçu comme une personne trop gentille et serviable, craignant en réalité de devenir transparent, voire absent, Jean se prive totalement de ces qualités-là. Il les met aux oubliettes — et se met lui-même en prison. Ce faisant, l’un et l’autre se coupe d’une part essentielle de leurs besoins pourtant légitimes et naturels.

Dans une telle situation, le manque que nous avons créé depuis l’enfance — puis consolidé pour assurer notre survie — est mis sous les projecteurs d’une vérité implacable… et insupportable. Insupportable parce qu’elle remet trop en cause toute une construction mentale et physique : un échafaudage enfermant, bloquant, sclérosant mais vu comme une indispensable protection, une nécessaire sécurité.

Tant que Paul et Jean se réfugient sans le vouloir ni le savoir vraiment dans leur piège, la situation reste bloquée. Mais quand Paul, Jean ou les deux — donneront droit de cité à leurs qualités interdites, lorsqu’ils cesseront de confondre qualité et excès de qualité, lorsque Paul s’autorisera à être charismatique, influent ET gentil, serviable, lorsqu’il prendra conscience qu’user d’autorité ne fait pas de lui quelqu’un de froid et dur, la tension redescendra et une certaine sérénité pourra s’instaurer. De même, à l’instant où Jean parviendra à sentir qu’il peut être à la fois charismatique, plein d’autorité ET gentil, bienveillant, qu’être gentil ne fait pas de lui une personne transparente et insignifiante, tout s’apaisera en lui et autour de lui.

Ce que nous montre l’autre de nous-même n’est pas toujours facile à vivre et à accepter. Mais lorsque nous réussissons à déceler le cadeau qui se présente, alors les personnes se détendent, la situation se fluidifie, la relation s’apaise.

Pour moi, c’est là que réside l’accès direct à la fraternité et à la sororité.

Ils sont un exemple parmi des milliers.

Ce qui se joue entre eux se joue chaque jour dans des milliers d’entreprises, d’associations, d’organisations — à tous les niveaux, dans toutes les fonctions, entre tous les types de collaborateurs.

Mais il y a quelque chose de particulier dans le contexte de l’entreprise. Quelque chose qui amplifie et complexifie ce mécanisme.

Une entreprise n’est pas seulement un lieu de travail. C’est un système vivant — avec sa propre histoire, ses propres fondateurs, ses propres héritages, ses propres blessures et ses propres manques. Elle a sa propre cohérence. Construite, elle aussi, sur ses propres privations, ses propres interdits.

Et comme l’enfant qui s’est construit pour durer et survivre dans sa famille, l’entreprise s’est construite pour perdurer à travers une rentabilité, pour survivre dans son marché, dans son secteur, dans son époque.

Ce faisant, elle a elle aussi appris à mettre certaines qualités à la porte.

Quand l’organisation perpétue le mécanisme

Pensez à l’entreprise dans laquelle vous travaillez — ou que vous dirigez.

Elle a une culture qui peut être écrite. Des valeurs affichées. Et des comportements attendus, des codes implicites que tout le monde connaît sans que personne ne les ait jamais écrits.

« Ici, on ne montre pas ses doutes. » « Ici, la performance prime sur la relation. » « Ici, remettre en question la stratégie, c’est ne pas être un joueur d’équipe. » « Ici, la bienveillance est un signe de faiblesse. » « Ici, l’autorité s’exerce par la pression, pas par la confiance. »

Bien sûr, ces messages ne sont presque jamais dits explicitement. Ils se perçoivent dans les comportements valorisés. Dans ce qui fait sourire ou froncer les sourcils en réunion. Dans ce que le manager note — ou ne note pas — dans un entretien annuel. Dans les histoires que l’on raconte sur les fondateurs. Dans les héros internes que l’on célèbre et que l'on décore.

Et progressivement, consciencieusement, sans malveillance aucune, l’organisation dit à chacun de ses membres — du stagiaire au directeur général — quelles qualités sont les bienvenues. Et lesquelles doivent rester à la porte de l'entreprise.

Un collaborateur naturellement créatif apprend à rentrer dans le rang. Un manager naturellement empathique apprend à durcir sa posture. Un dirigeant naturellement visionnaire apprend à se taire en comité de direction. Un responsable RH naturellement direct apprend à enrober, à atténuer, à ne jamais vraiment dire, à passer sous silence des choses essentielles.

Chacun se coupe peu à peu d’une partie de ses qualités naturelles — pour survivre dans le système. Pour être accepté. Pour ne pas être rejeté de la tribu. Pour ne pas être viré. Pour garder son salaire.

L’histoire recommence. Sous d’autres costumes. Dans d’autres décors. Avec les mêmes mécanismes.

Et le coût de tout cela ? Il est immense — et souvent invisible aux yeux de ceux qui dirigent tant la pression d'avancer, de pédaler, les garde la tête dans le guidon.

Des équipes qui fonctionnent en dessous de leurs capacités réelles. Des conflits chroniques que personne ne résout vraiment complètement. Des talents qui partent sans qu’on comprenne pourquoi. Des décisions prises depuis la peur plutôt que depuis la vision source. Une énergie collective amputée d’une partie d’elle-même.

Ce n’est pas un problème de compétences. Ce n’est pas un problème de process. Ce n’est pas un problème de stratégie. C’est un problème de cohérence d’un système construit sur le manque.

Et si c’était différent ?

Imaginez une organisation dans laquelle Paul s’autorise à être charismatique ET bienveillant. Dans laquelle Jean s’autorise à être influent ET doux. Dans laquelle chacun accède à l’ensemble de ses qualités naturelles — sans avoir à choisir, sans avoir à se mutiler d’une partie de lui-même pour être accepté.

Ce n’est pas une utopie. C’est ce qui devient possible lorsqu’on cesse de confondre une qualité et l’excès de cette qualité. Lorsqu’on comprend que le charisme et la bienveillance ne s’excluent pas — qu’ils s’alimentent mutuellement. Que l’autorité et la douceur ne sont pas opposées — elles sont complémentaires.

C’est ce travail — individuel et collectif — que je propose avec la Boussole relationnelle.

Pas pour changer qui vous êtes — ni pour culpabiliser de ce que vous avez construit jusqu’ici, souvent sans avoir l'accès aux capacités de faire autrement. Pour vous autoriser à être pleinement ce que vous êtes — avec toutes vos qualités, sans en exclure aucune.

Et lorsque cela se passe — lorsqu’un dirigeant, un manager, un collaborateur cesse de se priver de ses propres ressources — quelque chose change dans la relation. Une tension redescend. Un espace s’ouvre. Une écoute devient possible là où il n’y avait que des réactions.

Ce que nous montre l’autre de nous-même n’est pas toujours facile à vivre. Mais quand nous dépassons la réaction instinctive et incontrôlée de défense ; quand nous parvenons à accueillir et à contenir la surtension en nous au lieu de la projeter sur l’autre ; quand plutôt qu’accuser l’autre de tous les maux nous regardons en nous et en face ce que la situation met en lumière pour la mettre en mots ; lorsque nous comprenons que l’autre nous indique simplement le lieu d’un manque en nous-même et de nous-même, et que l'on fait la même chose pour lui ; lorsque nous réussissons à déceler le cadeau qui se présente dans la relation, alors les personnes se détendent. Les relations s’apaisent. Elles deviennent constructives, riches des qualités de l’un et de l’autre.

C’est là, pour moi, que réside l’accès à la vraie fraternité, à la vraie sororité.

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Lionel Drouvin est coach en relation et médiateur. Il accompagne dirigeants, entrepreneurs et responsables d’association à mieux se connaître — pour mieux diriger, décider et entrer en relation avec eux-mêmes et avec les autres.